Isaac Getz : « Sur la pelouse, l’auto-direction est une évidence »

On oublierait presque qu’il est un des auteurs les plus influents du 21e siècle quand il nous ouvre grand sourire la porte de son bureau. Depuis qu’il a conceptualisé « l’entreprise libéré » en 2009, Isaac Getz est une référence mondiale du management. 4e auteur le plus influent au monde dans sa discipline selon une étude de 2016, on parle de son travail aussi bien dans les amphithéâtres d’écoles de commerces qu’autour des machines à café d’organisations innovantes. Mais quelle réalité se cache derrière une « entreprise libérée » ? A l’heure où le salariat traditionnel s’essouffle, beaucoup interprètent, idéalisent, voire déforment ces deux mots qui font rêver.

Pour les comprendre, Footonomics et Isaac Getz vous proposent un exercice : le temps de cet article, nous allons créer un club de football, le « Liberté FC », et lui appliquer les principes d’une entreprise libérée. En quoi diffère-t-il des clubs traditionnels dans son jeu et sa méthode de coaching ? Qu’est-ce que cela nous apprend des nouvelles approches de la performance et du management ? La réponse dans ce quatrième épisode de #L’InvitéDeFootonomics.

Un club chaotique ?

Sur la pelouse, les spectateurs sont libres de rejoindre les joueurs qui ne suivent aucune directive. Chacun fait ce qui lui plaît – la plupart du temps, rien. Le club, quant à lui, perd tous ses matchs, et finit par disparaître, par manque d’organisation.

Si c’est l’image que vous avez d’un club libéré, vous faîtes bien de lire cet article : elle est complètement fausse. « On va rassurer l’ensemble de nos lecteurs : dans un club comme ça, il y a bien sûr un président et un coach. Il ne s’agit pas d’une structure où les joueurs sont livrés à eux-mêmes et où ils font ce qu’ils veulent » explique Isaac Getz. L’erreur que l’on fait trop souvent, c’est de comprendre la « libération » comme l’affranchissement de toute forme d’organisation, alors qu’il s’agit en réalité de l’affranchissement de la manière arbitraire dont cette organisation est fixée – on ne parle plus de contrôle mais d’auto-contrôle : « La liberté n’est pas le pouvoir de faire ce qu’on veut, mais le droit de faire ce qu’il faut. »

Engagement et motivation

L’origine de cette libération se trouve dans la volonté de transformer les relations entre les individus au travail, y compris—surtout—de différents niveaux hiérarchiques. Au Liberté FC, on a adopté ce modèle pour s’assurer que les joueurs donnent le meilleur d’eux-mêmes sur le terrain. En effet, comme on l’a vu dans un épisode de Footonomics, tous les joueurs n’ont pas le même degré d’investissement sur le terrain. La même situation se retrouve en entreprise : « En France, 6% seulement des salariés sont engagés dans leur travail, c’est-à-dire qu’ils arrivent le matin avec pour volonté de faire progresser leur entreprise, 69 % sont désengagés, autrement dit, ils sont là pour gagner leur vie et ils n’attendent que de partir ; et enfin, 25% sont activement désengagés : au quotidien, ils sabotent leur entreprise » explique Isaac Getz en citant le sondage de Gallup de 2017.

La raison de ces disparités se trouve dans la motivation des salariés : sont-ils motivés pour se lever le matin et aller travailler ? Ou plutôt : d’où vient leur motivation ? On en distingue deux formes opposées. La première, la plus courante et la plus facile à obtenir est dite « extrinsèque ». Il s’agit d’une motivation qui naît de facteurs extérieurs à l’individu – sa rémunération ou la peur de la punition par exemple. Pour convaincre un salarié de faire un effort, on lui promet une augmentation ; pour un joueur, une prolongation de contrat. Si elle est facile à dispenser, cette forme de motivation est aussi très limitée dans le temps : elle s’essouffle rapidement. Et pour la réactiver, des récompenses de plus en plus importantes sont nécessaires pour les acteurs devenus des mercenaires.

La deuxième sorte de motivation est « intrinsèque » : elle naît exclusivement du plaisir et de l’intérêt que l’individu trouve dans l’action qu’il réalise. Elle lui permet de se sentir valorisé, d’être heureux, épanoui… Bref, de s’accomplir. « Il faut créer l’environnement qui fait venir les joueurs au travail parce qu’ils s’y épanouissent, et pas parce qu’un contrat les y oblige » présente Isaac Getz. Il s’agit d’un environnement de respect, de réalisation de soi et d’auto-direction : difficile de mettre du cœur à l’ouvrage quand on est contrôlé, dicté dans son action, et qu’on ne réalise pas son potentiel.

C’est là qu’est tout le sens de la « libération » : il s’agit de permettre à chaque salarié de s’accomplir dans son travail.

Sur la pelouse, l’auto-direction est une évidence

Nous l’avons dit, l’égalité est primordiale pour que les salariés se sentent motivés par leur travail. Lorsqu’Adil Rami a signé à Lille, les règles étaient simples : « Quand tu arrives le matin, tu dis bonjour à tout le monde, à commencer par le gardien (pas de buts mais des locaux) ».

Ce n’est pas tant la hiérarchie verticale traditionnelle qui est remise en cause mais la subordination et le contrôle qu’elle véhicule. Dans une entreprise libérée, on limite les niveaux hiérarchiques qui distendent l’information, ralentissent les prises d’initiatives et ajoutent des injonctions qui ne sont pas toujours utiles aux actions individuelles. Mais cela amène une question. Qui décide ? Sans manager, qui décide des politiques commerciales, des enjeux stratégiques ? La réponse est simple : tout le monde.

Cela peut paraître incongru, voire déconnecté de toute réalité économique : la somme des actions et des choix individuels peut-elle réellement servir l’intérêt de l’entreprise ? Oui. Il s’agit de laisser aux acteurs, seuls ou en équipe, la responsabilité de choisir ce qu’il fait pour l’entreprise : « On ne dit pas ce qu’il faut faire, chacun a la liberté de réaliser la meilleure action pour réaliser l’ambition de l’entreprise » explique Isaac Getz. On parle alors « d’auto-direction », par opposition à une direction top-down.

« Sur la pelouse, l’auto-direction est une évidence » précise notre invité. « Sur le terrain, lorsqu’un joueur reçoit la balle, il ne se tourne pas vers le coach pour savoir s’il doit la passer, courir, ou tirer. Il n’entend pas de la part du coach, « On fera une réunion entre le chef des attaquants, des récupérateurs et des défenseurs et on te dira Lundi ». Il fait un choix d’un schéma de jeu, et il l’exécute ». Pourquoi ce schéma de pensée, si évident dans le football, ne pourrait-il pas s’adapter au management ? De même que les joueurs sont impliqués pour proposer des solutions d’eux-mêmes, les salariés sont dans une entreprise libérée amenés à entreprendre les actions qu’ils pensent être les meilleures – sans validation par un supérieur hiérarchique.

Quel rôle pour le coach ?

Dès lors une question apparaît : quel rôle joue le coach – ou le manager – après la « libération » ? Loin d’être inutile, il joue un rôle fondamental. En effet, il est garant de l’environnement qui permet aux joueurs de sentir qu’on leur fait confiance, se réaliser et s’auto-diriger lorsqu’ils travaillent. Il doit savoir se mettre en retrait, et être au service de l’équipe. « Il ne doit plus être leur maître, mais leur serviteur » résume Isaac Getz.

Il prend l’exemple de Mourinho, le « Special One », et de Ferguson, tous les deux coachs de Manchester United à des époques différentes. Tandis que Mourinho proposait un spectacle qui faisait concurrence au match depuis le bord du terrain, Ferguson était toujours en retrait, souvent dans les gradins : il n’avait pas besoin de crier à ses joueurs quoi faire car il leur faisait confiance et laissait s’auto-diriger– et cela a très bien fonctionné, faisant alors de Manchester United la référence du football européen.

Une telle méthode de management n’est pas innée, elle s’apprend. Beaucoup de travail, sur l’humilité notamment, est nécessaire. Parfois, c’est comme une révélation : le coach ou le patron se rendent compte qu’ils peuvent obtenir plus en demandant moins. Notre invité donne l’exemple du coach légendaire de handball Claude Onesta, qui a commencé sa carrière d’entraîneur comme « gueulard », et a eu un jour la révélation qu’il ne servait à rien d’entraîner les meilleurs joueurs du monde et les infantilisant.

Un cercle vertueux

En permettant aux salariés de se réaliser, l’entreprise entre alors dans un cercle vertueux. Motivés pour donner le meilleur d’eux-mêmes, ils contribuent inévitablement à améliorer les résultats de l’entreprise. Sur le terrain, le jeu sera plus beau, les résultats meilleurs, le public sera donc satisfait, viendra davantage au stade… A l’origine de tout ça, une (auto-)motivation qui vient du fond du cœur. « Lors de la coupe du monde 2018, les joueurs prenaient du plaisir, ils s’amusaient comme des gamins » se remémore Isaac Getz. Le plaisir : et si on arrivait à le faire revenir dans les entreprises et les clubs ? Si le travail regagnait en sens et permettait à chacun d’être plus performant en se réalisant ? C’est le défi de toute entreprise et tout club et la philosophie de l’entreprise libérée montre qu’on peut le surmonter.

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