Christophe Lepetit : « Faire en sorte que l’argent du football professionnel reste dans le football »

Responsable des études économiques au Centre de Droit et d’Economie du Sport, Christophe Lepetit est spécialisé dans l’impact économique et social des événements sportifs. Il a notamment travaillé sur les retombées de l’Euro 2016 ou des JO 2024.

Dans la lignée des travaux de Footonomics, quels sont d’abord pour vous les liens qui unissent l’économie et le football ?

Ils sont nombreux. On a assisté à un développement très important de l’économie du sport, et en particulier du football. Ce développement économique – terme que je préfère à financiarisation – a développé les liens entre économie et football, notamment professionnel.

Le football professionnel est aujourd’hui très fortement connecté à l’économie. Que ce soit l’économie du football lui-même avec les droits TV, les recettes matches, le sponsoring mais aussi la rémunération des joueurs et bien entendu l’économie liée aux transferts de joueurs. Mais également à des considérations liées à l’économie qu’il génère sur le plan territorial par toutes les activités générées de façon indirecte et induite.

Par ailleurs, le football amateur est aussi concerné, puisqu’il représente un poids économique largement supérieur. Le poids de la pratique est ainsi très nettement supérieur à celui du football professionnel et n’est donc pas à négliger.

Il y a beaucoup d’économistes qui cherchent à appliquer des théories mainstreams, classiques, au monde du football, alors même que ce secteur a des caractéristiques propres qui en font un secteur au fonctionnement particulier. Par exemple, la spécificité que pour « produire » du football, il faut deux équipes, deux firmes, qui soient adversaires mais également partenaires, car pour produire un match, les deux équipes ont besoin l’une de l’autre : des adversaires sportifs doivent être partenaires économiques pour produire du spectacle. C’est en partie pour ces spécificités que nous considérons qu’il est un secteur qui doit être régulé par les institutions sportives (Fédérations, Ligues professionnelles).

Vous avez suivi un Master 2 de droit, économie et gestion du sport au CDES en 2007, avant de le rejoindre en 2010 comme Responsable des études économiques et des partenariats. Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est le CDES ?

Le CDES c’est le Centre de Droit et D’Economie du Sport, qui est basé à Limoges depuis sa création en 1978. Aujourd’hui, il développe trois types d’activités :

De la formation, qui est l’activité historique du CDES. On a aujourd’hui 5 formations diplômantes, en particulier ce Master que j’ai eu la joie de suivre il y a quelques années. Mais également deux autres formations développées en partenariat avec des acteurs sportifs sur le plan national : un DU de stadium Manager, et un DU de manager général de clubs sportifs professionnels, qui s’adresse à d’anciens sportifs professionnels. Par ailleurs deux autres diplômes européens, un master exécutif en gouvernance du sport, et l’UEFA Master For International Players, qui s’adresse depuis 2015 aux anciens footballeurs internationaux. Enfin, on peut développer des formations qui ne sont pas forcément diplômantes, notamment un programme avec la fédération royale Marocaine de Football.

Le deuxième secteur d’activité, c’est du conseil juridique et économique. Souvent, cela prend la forme de conventions forfaitaires avec des institutions sportives ou parfois de missions de conseil plus ponctuelles. Les missions de conseil économique, sur lesquelles j’interviens particulièrement, consistent à accompagner des acteurs privés (fédérations, ligues, clubs) ou publics (Commission Européenne, Collectivités territoriales, Etat) sur des sujets d’études comme la relation entre le sport et les territoires, l’impact économique et social du sport et des évènements sportifs ou encore la régulation du sport professionnel.

Le troisième pan d’activité concerne les publications : chaque mois, la revue Jurisport ainsi que, parallèlement à cela, des publications plus ponctuelles, comme la rédaction du code du sport ou des ouvrages en économie du sport.

Au sujet de la formation, vous parliez plus tôt des économistes classiques. Pour beaucoup, le travail est un facteur de production mobile, avec des changements de professions aisés. Est-ce réellement si aisé pour les anciens sportifs que vous accompagnez (Zinedine Zidane ou Laurent Blanc notamment) de se reconvertir manager ?

Ce n’est pas une reconversion facile, pour plein de raisons.

Déjà, vous le soulignez, le travail est un facteur de production important dans le sport professionnel puisque c’est le facteur de production principal, le plus rémunéré, avec une mobilité très forte, notamment grâce à l’arrêt Bosman. On a des sportifs qui ont commencé leur carrière souvent très tôt, ce qui les a amenés à arrêter leurs études. Mais paradoxalement, en particulier pour le foot, ils ont acquis tout au long de leur carrière un ensemble de compétences : linguistiques, soft skills, … La reconversion n’est pas facile car les sportifs n’ont pas forcément conscience qu’ils ont, malgré leur bagage académique léger, ces qualités que recherchent pourtant beaucoup les recruteurs. D’autre part, ils peuvent souffrir d’un complexe par rapport à cela. Dans nos activités de formations, notre rôle est de leur faire prendre conscience qu’ils ont un tas de qualité communes aux sportifs professionnels que des entreprises peuvent aller chercher. Parfois, le premier travail est de les rassurer, de montrer que contrairement à l’image qu’on leur accole, ils ont des qualités, qu’ils peuvent assumer et qu’on devrait souvent leur envier.

Une autre difficulté est la rareté des postes de manager général. Ce n’est pas une fonction qu’on retrouve dans tous les clubs : on peut avoir des directeurs sportifs, des directeurs généraux, mais pas nécessairement de managers généraux. Il faut accepter que, même si la formation couvre l’ensemble du fonctionnement d’un club, ils ne seront peut-être pas manager général : il peut exister un décalage entre la volonté de départ et la réalité.

Vous travaillez particulièrement sur l’impact économique et social des événements sportifs : vous avez publié des études sur l’impact de l’Euro 2016, sur celui des JO 2024, … Comment calcule-t-on l’impact d’un évènement ?

Cela revient à évaluer la situation de l’économie qui accueille un événement sportif, en comparaison de sa situation si elle ne l’accueillait pas. C’est un exercice contrefactuel. Il faut faire des hypothèses sur ce qu’aurait été l’économie d’un territoire donné si l’évènement n’avait pas été accueilli. On mesure un différentiel entre les deux situations. L’impact économique c’est ce différentiel : est-ce que l’événement a contribué a créé de la richesse, de l’emploi, …

D’une part, on va mesurer les dépenses liées à l’organisation (voire aux constructions de sites) qui n’auraient pas existé si l’accueil de l’évènement n’avait pas eu lieu. D’autre part, on mesure ce que les visiteurs, touristes, médias, ou délégations, ont apporté par rapport à une situation « normale ». Sur ces deux pans, on va chercher le volume d’activité supplémentaire. Ce n’est pas une addition de recettes ou dépenses, qui serait presque un indicateur de chiffre d’affaire, mais un indicateur de valeur ajoutée.

« On parle beaucoup de ruissellement depuis quelques années en France, mais ce dernier ne suffit pas à nourrir la solidarité entre le haut et la base de la pyramide footballistique. »

Nouveaux contrats de Naming, Partenariats Public-Privés, Paris sportifs, Nouvelles pratiques sur le mercato, … Ces éléments qui complexifient le football vont-ils nécessiter de la part des clubs une montée en compétence ?

On voit qu’aujourd’hui il est de plus en plus compliqué de décrypter d’une part les modèles mobilisés pour des reprises de club par des actionnaires, d’autre part l’activité de gestion d’actifs que sont les contrats de joueurs. Il y a de plus en plus la nécessité d’être efficace dans cette gestion d’actifs : où aller chercher les joueurs ? A quel moment les vendre ? Comment valoriser les contrats ? C’est un développement que l’on pourrait voir, même s’il ne me plaît pas particulièrement – rappelons qu’au départ le football est un jeu – et qui nécessite de bien gérer les clubs.

Par ailleurs, il y a une nécessité pour les institutions d’être beaucoup plus actives sur les questions de régulation pour éviter que le football professionnel n’attire des investisseurs intéressés uniquement par l’appât du gain. Sur les activités de transfert, il faudrait faire en sorte que l’agent généré par le football professionnel reste dans le football et irrigue l’ensemble de la pyramide. On parle beaucoup de ruissellement depuis quelques années en France, mais ce dernier ne suffit pas. Il faut vraiment veiller à renforcer davantage la solidarité entre le haut et la base de la pyramide footballistique.

Vous parliez tout à l’heure des particularités des entreprises que sont les clubs de football. Une d’entre elles concerne l’absence de rapprochements entre les clubs : pour les entreprises traditionnelles, il y a souvent des fusions ou des rachats entre des concurrents. En football, c’est difficilement imaginable. Pourquoi ?

La différence principale est que les entreprises adversaires ont, dans le football, besoin l’une de l’autre. Dans l’économie « traditionnelle », les concurrents vont essayer de prendre des parts de marché à leurs adversaires, et cette compétition peut parfois amener des fusions ou des acquisitions, qui peuvent conduire – de façon ultime – à des situations monopolistiques. Pour produire des matchs et un championnat, il est difficile d’imaginer un seul club, extrêmement puissant, qui ait absorbé tous les autres. Cela n’empêche pas certains clubs de dominer sportivement. Mais un championnat aura toujours besoin d’une vingtaine de clubs.

Par ailleurs, il existe des particularismes locaux ou des antagonismes entre les clubs. Les entreprises que sont les clubs disposent d’un capital immatériel extrêmement important, qui rend les fusions très compliquées.
Un dernier élément est l’ensemble des régulations qui empêchent ces rapprochements. En France par exemple, les sociétés sportives sont rattachées à une association qui délèguent des droits à la société sportive. Si un club de ligue 1 en rachetait un autre, les droits sportifs de ces deux clubs resteraient détenus par l’association, ce qui rendrait la chose difficile. Sans compter l’interdiction légitime faite à un même actionnaire de détenir plusieurs clubs évoluant au sein d’un même championnat. Une telle situation pourrait constituer une remise en cause de l’intégrité des compétitions.

Dès lors, on assiste plutôt à la constitution de plateformes de clubs issus de différents pays comme l’a fait le City Football Group, la famille Pozzo avec Grenade, Watford et l’Udinese ou encore des clubs français (Monaco avec le Cercles de Bruges par exemple actuellement).

 « Sponsoring, recettes matchs, subventions, … Ces recettes sont intéressantes car elles peuvent être décorrélées des résultats sportifs. »

Un club justement a été fortement critiqué en France au sujet de sa gestion d’actifs : l’OM. Les supporters reprochent à la direction l’achat au prix fort de joueurs expérimentés mais âgés et donc difficilement revendables, ce qui amène le club à devoir repartir de zéro. Si l’un de nos lecteurs, par le plus grand hasard, disposait aujourd’hui de 200 millions d’euros et qu’il désirait investir dans un club, que lui conseillerez-vous ?

De ne pas investir dans le football ! [Rires]

Tout d’abord, il faut noter que la stratégie de l’OM n’est pas perdante car les choix des joueurs ont été mauvais, mais parce que le club n’a pas réussi à atteindre les objectifs nécessaires au déclenchement d’un cycle vertueux, notamment la qualification en ligue des champions. Si cela avait été le cas, ce qu’aurait dû lui permettre son recrutement, on ne discuterait peut-être pas de ces échecs.

En ce qui concerne votre lecteur, je lui conseille d’investir de deux façons différentes.
D’une part, bien-sûr, dans l’actif joueur, avec une partie de joueurs installés, et des activités de formation : la mise en place d’un directeur sportif, de recruteurs, de formateurs, afin de détecter des talents sportifs, qui dans un premier temps enrichiront l’équipe, et constitueront des plus-values à la revente dans un second temps.
Mais au-delà de ces investissements sportifs, sur lesquels se focalisent malheureusement les supporters et les actionnaires, j’investirais également dans les structures, qu’elles soient administratives, marketing, commerciales, pour développer tous les autres revenus des clubs : sponsoring, recettes matchs, , … Ces recettes sont intéressantes car elles peuvent être décorrélées des résultats sportifs. On peut ainsi faire du club une véritable marque, que l’on pourra ensuite valoriser dans des contrats de partenariats.
Ainsi, les 200 millions n’iraient pas que sur le sportif. C’est par exemple le choix intelligent que font les Girondins de Bordeaux avec le Matmut Atlantique même si je peux comprendre l’inquiétude des ultras qui n’ont vu le club dépenser que 7M € cet été.

Pour terminer cette interview de manière légère, quels sont les clubs, les joueurs ou les sélections que vous aimeriez voir être les belles surprises de la saison 2019-2020 ?

C’est difficile car les surprises sont de plus en plus limitées.

Parce que c’est une stratégie de longue date, j’aimerais voir l’OL challenger très longtemps le PSG, voire les concurrencer pour le titre. Je trouve que ce qu’ils font depuis 20 ou 30 ans est remarquable, et j’aimerais que cette stratégie porte ses fruits.

Pour l’Euro, j’espère le doublé avec la Coupe du Monde pour les Bleus, car on a une génération qui le mérite.

Pour les joueurs, j’aimerais que certains joueurs un peu sur le déclin puissent avoir une belle fin de carrière, notamment Dimitri Payet, qui mérite une bien meilleure fin de carrière que celle qu’il vit à Marseille.

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